Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit

Im Rahmen des „NEW GENERATION Carinthia Mentoring“  fand für die Mentorinnen und Mentoren ein Workshop mit Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema „Persönliche Biografiearbeit“ in St. Georgen am Längsee statt.

Unsere BFC Vorständin Michaela Türk, MAS nutzte die Gelegenheit und interviewte Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit.
Friedrich Glasl ist als Konfliktforscher und Wissenschaftler international bekannt und hochgeschätzt. Es war mir deshalb eine besondere Freude, ihn persönlich kennen zu lernen und zu erleben.
Im fachlichen Mittelpunkt des biografischen Arbeitens standen die Entwicklungsphasen nach Prof. Bernard Lievegoed und Dr. Hans von Sassen, die in Jahrsiebte eingeteilt werden. Es war sehr lehrreich, in der Kleingruppe diese Phasen mit eigenen Lebensstationen zu verknüpfen und zu reflektieren.Besonders interessant war die Darstellung der Biografien von Paul Gauguin und Gabriele Münter. Der Vergleich der Entwicklungsstufen und der lebensbedeutenden Ereignisse sowie deren Auswirkungen auf das künstlerische Werk waren spannend und aufschlussreich.

Im Anschluss an den Workshop hatte ich die Möglichkeit, mit Friedrich Glasl über den Wert und die Bedeutung der Biografiearbeit zu sprechen.

Für Friedrich Glasl ist Biografiearbeit eng mit Selbsterkenntnis verbunden, dieGrundlage für reflektiertes Handeln ist. Und die benötigt man als Berater, als Führungskraft, als Mediator etc. Es ist wichtig, mit sich selber ins Reine zu kommen, um mit anderen gut umgehen, gut arbeiten zu können. In der Biografiearbeit hat man die Möglichkeit nachzuschauen, wer man ist, woher man kommt und was man mit sich an Positivem und Negativem herumschleppt.
Anhand der Beispiele der Biografien von anderen Menschen, die etwas aus sich gemacht haben, kann man etwas für sich selber herausholen. Man kann anders auf sich selber schauen, wenn man eigenes Handeln aus der Metaperspektive betrachtet.

Bei der Biografiearbeit betrachtet man die Vergangenheit, aber nicht um diese zu erforschen, sondern um zu ergründen, was das über einen selbst aussagt, wie authentisch man ist und wie man auf das zugeht, was in der nächsten Zeit auf einen zukommt. Was bedeutet die Reflexion der Dinge, die man bisher im Leben erreicht und geschaffen hat? Was bedeutet das für die Arbeit in der Zukunft, egal was man beruflich macht?

Im Mittelpunkt der theoretischen Ausführungen standen die Entwicklungsstufen des Menschen, die sich in 7-Jahres-Phasen gliedern lassen. In jeder Phase gibt es besondere Grundbedürfnisse, Werte, Motive, Aufgaben und Fähigkeiten. Dabei ist die seelisch-geistige Entwicklung nicht an den Körper gebunden. Gelingt die Emanzipation der Seele vom Körper, dann ist es möglich, dass die seelisch-geistige Kurve stetig bergauf geht, auch wenn die körperliche Leistungsfähigkeit nachlässt.

Zu den Entwicklungsphasen gehören Sternstunden und Krisen.
Wenn Menschen im Krisenfall wissen, dass es Gesetzmäßigkeiten in der Entwicklung gibt und dass Krisen dazugehören, dann normalisiert das den eigenen Prozess, auch wenn es einem nicht erspart bleibt, sich selber damit auseinanderzusetzen. Es ist hilfreich, andere Biografien mit der eigenen zu vergleichen, um damit zu anderen Perspektiven zu gelangen.

Friedrich Glasl verweist hier auf Ähnlichkeiten im Bereich der Mediation.
Ähnlich ist es in der Mediation. Wenn Leute wissen, es gibt Konfliktmechanismen wie die verzerrte Wahrnehmung oder den Verlust der Empathie, dann ist das ein Aha-Erlebnis. Denn mit der Erkenntnis, dass man nicht total krankhaft, sondern einem normalen Ablauf im Konfliktgeschehen unterworfen ist, findet man wieder zur Selbststeuerung zurück. Und das geschieht leichter, wenn man darüber Bescheid weiß.

Es gibt eine Fülle von Bereichen, in denen das Wissen um die Lebensphasen hilfreich ist.
Beim Mentoring kann man schauen, in welcher Lebensphase sich Mentorinnen und Mentoren befinden und in welcher Lebensphase die Mentees zu finden sind. Das kann noch einmal Aufschluss über laufende Prozesse geben. Die Fragestellung für Mentorinnen und Mentoren könnte lauten: Wo treffe ich die Menschen an, die ich führe?

Es ist auch ganz spannend, wenn jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führen. Um eine bessere Einschätzung zu bekommen und nicht die eigene Befindlichkeit als Führungskraft den anderen aufzudrängen, kann die Berücksichtigung der Entwicklungsqualitäten hilfreich sein. Ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind vielleicht im Wissen um Führungsaufgaben nicht weiter als die jüngere Führungskraft, aber in ihrer persönlichen Entwicklung können sie der jungen Führungskraft voraus sein.

Auch bei Personalentwicklungskonzepten und –überlegungen sind die Entwicklungsphasen von Bedeutung. Wie schaut eine gute Laufbahnplanung aus? Nicht nur im Sinne von mehr fachlichen Kompetenzen und mehr Verdienst, sondern bei welchen Tätigkeiten und Funktionen können welche Fähigkeiten entwickelt oder eventuell verbaut werden?

Ebenso ist der Blick auf die Entwicklungsphasen bei der „time span capacity“ und bei allen möglichen Untersuchungsergebnissen zu diesem Thema bedeutsam.
Die time-span-capacity ist die Fähigkeit, über einen bestimmten Zeitraum – z.B. ein Quartal, ein Jahr oder mehrere Jahre – verbindlich zu planen, zu disponieren und auch die Umsetzung durchzustehen und zu evaluieren. Erst dann ist eine Sache rund. Nicht gleich beim ersten Gegenwind aufzugeben und zu sagen: „Vergiss alles. Wir machen einen neuen Zehnjahresplan.“
Gerade bei den Turbulenzen des heutigen Wirtschaftslebens oder Politiklebens ist es wichtig, eine strategische Richtung nicht aus den Augen zu verlieren, sondern eine gewisse Kurssicherheit zu haben, auch wenn Zick-Zack- und Auf-und-ab-Bewegungen ein gewisses taktisches und flexibles Handeln erfordern.
Man kann nicht nur danach vorgehen, dass alle sechs Monate sowieso immer alles anders ist. Denn wozu sollte man sich da Gedanken über Identität der Firma oder über langfristige Konzepte machen?
Oft erscheint es lächerlich, wenn Wirtschaftsprognostiker alle Monate die langfristige Prognose gleich um drei oder vier Prozentpunkte auf oder ab korrigieren. Was bringt dann die langfristige Prognose, wenn nur aufgrund des Tagesgeschehens immer wieder extrapoliert wird?

Für mich war das Wochenende mit Friedrich Glasl etwas ganz Besonderes. Es war Freude im besten Sinn des Wortes, ihm zuzuhören, seine Beispiele aus dem eigenen Lebensalltag zu erfahren und an seiner großen Kenntnis in der Kunst teilhaben zu können.

Michaela Türk, MAS
BFC Vorständin

Für alle, die sich für die Entwicklungsstufen interessieren, einige Literaturempfehlungen:

Borysenko, J. (2001): Das Buch der Weiblichkeit. Der 7-Jahres-Rhythmus im Leben einer Frau. München.
Erikson, E. (1979): Identität und Lebenszyklen. Frankfurt am Main.
Lievegoed, B. (1979): Lebenskrisen – Lebenschancen. München.
Treichler, R. (1981): Die Entwicklung der Seele im Lebenslauf. Stuttgart.

Von Gender Mainstreaming bis Managing Diversity

Leben wir in einer dichotomen Gesellschaft, in der es nur ‚entweder – oder‘ gibt?

Jeder Mensch ist einzigartig, ist mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Merkmalen versehen. Unsere Gesellschaft ist deshalb vielfältig. Vielfalt ist also Normalität.

Mit dem seit 1995 bekannten BegriffGender Mainstreaming geht es um einen Differenz- UND einen Gleichheitsansatz mit dem Ziel, politische Strukturen und damit Geschlechterverhältnisse zu verändern. Der Differenzansatz drückt aus, dass Frauen und Männer biologisch unterschiedlich sind. Die geforderte Gleichheit bezieht sich auf das Anrecht auf gleichen sozialen Status. Es wird die gleiche Teilhabe von Männern und Frauen an der Gesellschaft gefordert. Auch knapp 20 Jahre später ist diese damit verbundene Erwartungshaltung noch nicht erfüllt. Folgte Gender Mainstreaming in Österreich zuerst einer Top-down-Strategie, so brachte erst das Zusammenspiel mit Bottom-up erste Erfolge.

Diversity, ein erweiterter Ansatz, der in diesem Zusammenhang beginnend mit 1970er Jahren diskutiert wird, wendet sich mehreren Dimensionen und Diversitätsfaktoren zu, um Diskriminierung und Ausschluss zu vermeiden.  Ziel dabei ist es, die unterschiedlichenLebenssituationen, Interessen und Bedürfnisse aller Menschen zu berücksichtigen.

Gender ist nach wie vor die wichtigste Dimension, weil jeder Mensch davon betroffen ist. Aber auch Dimensionen wie Alter, körperliche Fähigkeiten, ethnische Orientierung mit allen Kategorien und sexuelle Orientierung finden hier Anerkennung. Denn die daran geknüpften Ungleichheitsverhältnisse beeinflussen soziale, kulturelle, politische und ökonomische Prozesse und erschweren die Teilhabe an der Gesellschaft. Heute stehen gegenseitige Wertschätzung und Chancengleichheit im Fokus, Vielfalt soll gezielt genutzt werden.

Das unternehmerische Umsetzen von Diversity Management hat die Nutzung und Förderung von Vielfalt zum Ziel. Vielfalt wird dabei als Ressource verstanden und es wird darauf geachtet, diese zu fördern und den Ansatz der Diversität im Leitbild zu verankern. Diversity wird damit zu einem Prinzip der Unternehmensführung und die Nutzung von Potenzialen soll in unserer globalisierten Welt Wettbewerbsvorteile sichern. Dieser Zugang führt von einer äußeren Dimension auf organisationaler Ebene, über eine innere zur persönlichen Dimension (vgl. Gardenswartz/Rowe 1998) und erreicht damit die im Unternehmen beschäftigten Menschen. 2010 startete die WKO die „Charta der Vielfalt“, in der sich elf Unternehmen sich zu Vielfalt und Offenheit bekannten. Mittlerweile sind es 140 Unternehmen.

In der Auseinandersetzung mit Gender & Diversity geht es demnach um das Bewusstmachen von Vielfalt, um das Erkennen tradierter Klischees, denen wir häufig unreflektiert folgen und sie als Leitlinien, als ungeschriebenes Reglement, als ‚die Wahrheit‘ erleben und reproduzieren. Vielfalt wird im Alltag gerne als ‚andersartig‘ wahrgenommen und dies führt zu Verunsicherung, zu Ablehnung, Abwertung und Ausgrenzung. Es braucht einen bewussten Umgang mit dieser Vielfalt. Es ist notwendig, sich mit Fragen, wie

  • Welche Einstellung habe ich zu Diversität/Unterschiedlichkeit?
  • Wie offen bin ich für andere Sicht- und Verhaltensweisen?
  • Wie sehr kann ich differenziert wahrnehmen?
  • Wie gehe ich auf Menschen zu, die ich als „anders“ erlebe?
  • Wie reagiere ich auf Veränderung?

auseinander zu setzen.

Durch die internationale Globalisierung, gemeint damit sind Segmente wie Migration, grenzüberschreitender Warenhandel, Personalentsendung, Web 2.0 sowie die Nutzung moderner Medien und die daraus resultierende Veränderung traditioneller Strukturen, kommt es zu einer ‚Weltgesellschaft‘. Es gibt keine geschlossenen Wirtschafts- und Lebensräume mehr, in denen es nur EINE nationale Kultur gibt! Kulturen sind von Verflechtungen und Durchdringungen gekennzeichnet und wir leben heute in einer „transkulturellen Gesellschaft“ (vgl. Welsch 2005), die von Vernetzung und Austausch geprägt ist und uns in vielfältige Lebens- und Denkweisen einbettet.

Offenheit für die Vielfalt darf jedoch nicht bedeuten, die eigene Identität über Bord zu werfen. ‚Doing Diversity‘ beschränkt sich auch nicht auf einen passiven Ansatz von Toleranz.  Es ist eine Gratwanderung zwischen Stereotypisierung und Gleichmacherei. Erst durch die Auseinandersetzung mit eigenen Denkmustern und Verhaltensweisen und durch Interaktion kommt es zu einer kulturellen Begegnung und entsteht eine neue persönliche und kulturelle Identität.

Diese Interaktion erfordert eine bewusste Sprache, denn Sprache erschafft Wirklichkeiten, schließt ein oder grenzt aus. Gender & Diversity-Kompetenz zu erwerben ist ein Prozess. Es bedarf an Hintergrundwissen, an Verständnis, an Reflexionsfähigkeit und empathischer Kommunikationsfähigkeit.

Was ich Frauen und Männern wünsche ist, dass …

  • … die bereits stattfindende langsame Entwicklung zu einem Gleichheitsansatz weiter voranschreitet. Dies ist nur durch Bottom-up-Aktivität im Zusammenspiel mit Top-down-Strategien möglich. Jede und jeder Einzelne trägt zu einem Gelingen bei.
  • …  Beruf und Kinderbetreuung nicht zu einer Entscheidung zwischen entweder – oder wird, sondern dass unbürokratische
  • … Strukturen geschaffen werden, in denen Beruf und Familie sinnvoll vereinbart werden können. Dafür sind individuell gestaltbare Karenz- und Karrieremodelle in Unternehmen sowie ausreichend viele und kompetente Kinderbetreuungseinrichtungen nötig.
  • …  Frauen nicht zur ‚Rabenmutter‘ diskriminiert werden, wenn sie sich für Berufstätigkeit entscheiden und Männer
    nicht belächelt werden, wenn sie sich für Karenz und Kindererziehung entscheiden.
  • …  das die Entscheidung für Kinder nicht automatisch Karriereknick oder gar -bruch bedeutet.
  • … Kindererziehung in der Gesellschaft Anerkennung bzw. einen Stellenwert bekommt, denn dann kann dieser Wert auch wertgeschätzt werden.

 

Senoner-FotoAnna Senoner, MA (BFC Expertin)
Senoner & Partner

 

 

 

Literatur

Gardenswartz, Lee/ Rowe, Anita (1998): Managing Diversity Survival Guide.  Modell online abrufbar: http://www.univie.ac.at/diversity/dimensionen.html, 26.9.2014

Welsch, Wolfgang (2005): Auf dem Weg zu transkulturellen Gesellschaften. In: Allolio-Näcke, L./Kalscheuer, B./Manzeschke, A. (Hrsg.). Differenzen anders denken. Bausteine zu einer Kulturtheorie der Transdifferenz (S. 314-341). Frankfurt/New York: Campus Verlag