BFC Tätigkeitsbericht 2016

„…It’s hot, it’s new…“ oder: … alt: Lohndumping, neu: Unterentlohnung….

Fast 99% aller in Österreich tätigen Arbeitnehmer sind von kollektivvertraglichen Mindestlöhnen erfasst. Die Kontrolle inländischer Arbeitgeber durch die Behörden ist beinahe lückenlos gegeben.

Der Begriff „Lohndumping“ bedeutete seit 01.05.2011 hohe Strafen für Arbeitgeber, die den kollektivvertraglichen Grundlohn unterschritten. Zum Grundlohn zählte zwar schon bisher der Überstundengrundlohn – nicht aber Sonderzahlungen, Zuschläge, Zulagen und sonstige Entgeltbestandteile. Das hat sich jetzt aber geändert.

Seit 01.01.2015 macht sich strafbar, wer weniger als das nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag zu stehende Bruttoentgelt (unter Beachtung der Einstufungskriterien bezahlt). Die Ersetzung des Grundlohns durch den umfassenderen Entgeltbegriff bedeutet eine erhebliche Verschärfung: damit ist jegliche Entgeltunterschreitung strafbar und nicht mehr nur eine gravierende Unterentlohnung.

Strafbar macht sich ein bereits grob fahrlässiger Arbeitgeber. Der Strafrahmen pro Arbeitnehmer beträgt zwischen € 1.000 bis € 10.000.

Welche Möglichkeiten der Strafnachsicht gibt es?

  1. Der Arbeitgeber zahlt seinem Arbeitnehmer vor einer Erhebung durch die Behörden das gebührende Entgelt nach. ODER
  2. Dem Arbeitgeber ist leichte Fahrlässigkeit vorzuwerfen.

ODER

  1. Die Überschreitung ist gering UND die Differenz wird nachgezahlt.

Inländische Arbeitgeber müssen bei sonstiger Strafe Kontrollorganen Einblick in die Unterlagen gewähren, die zur Beurteilung der korrekten Entlohnung erforderlich sind

–zum Beispiel Arbeitszeitaufzeichnungen – und diese auf Verlangen auch übermitteln.

foto_riebler-3382 (2)

 

Mag.a Ingrid Gritschacher (BFC Expertin&Vorstand)
Grischu GmbH

 

Karriere machen – und machen lassen

Kompetenzen und Möglichkeiten für Frauen

Gender und Diversity, der Equal Pay Day, die gläserne Decke – all das sind Begriffe, die nicht unbekannt sind. Die Frauenquote – ein Versuch, ein Mittel zum Zweck, Frauen mehr in den Arbeitsmarkt zu bringen und das nicht nur als gering bezahlte Teilzeitkräfte, sondern als gleichberechtigte Arbeitnehmerinnen im mittleren und höheren Management zeigt erste Ergebnisse. Und doch sind wir noch weit weg von einer Gleichstellung von Mann und Frau im Erwerbsleben. Ziel ist es, ein modernes Arbeitsumfeld zu schaffen, das allen Erwerbstätigen zu Gute kommt.

Zwei Dinge sprechen für die Erwerbstätigkeit von Frauen:  Erstens eine finanzielle Unabhängigkeit für die Frau und zweitens die von Unternehmen benötigte Arbeitskraft der Frau. Arbeit muss neu gedacht werden, weil sich Umstände und Kontexte stark verändert haben.

Immer mehr junge Frauen haben akademische Abschlüsse, nur wenige machen Karriere. 59% der Studienabschlüsse wurden von Frauen erworben. Die 2009 angestrebte Frauenquote von 40% (vgl. bmwfw 2014) im mittleren und höheren Management liegt je nach Branche des (ATX-)Unternehmens noch immer darunter.[1]

Die Arbeitswelt ist in den letzten Jahrzehnten zwar weiblicher geworden. Die Erwerbsbeteiligung hat sich in nur einem Jahr (2013-2014) von 58% auf 70%  erhöht. Arbeit ist eine wichtige Quelle für das Selbstbewusstsein der Frau. Allerdings arbeiten 47% der Frauen in Teilzeit. Daraus resultieren Einkommensnachteile für Frauen und sie erwerben geringere Pensionsansprüche. Der Equal Pay Day, der 2015 auf den 31. März fällt, zeigt die finanzielle Ungleichheit zwischen Mann und Frau auf.  Mit diesen Rahmenbedingungen kommen Frauen aus Abhängigkeitsverhältnissen nicht heraus.

Hindernisse für Frauenkarriere sind eine doppelte Vergesellschaftung der Frau in der Berufswelt und der Reproduktionsarbeit sowie die Konstruktion, ‚Karriere sei etwas für Männer‘. Es braucht zum einen Förderung für Frauen durch Vermittlung von Aufstiegskompetenz und zum anderen (auch weibliche) Rollenbilder, die als Vorbild dienen.

Gefragt sind Modelle, die eine Gleichstellung zwischen Mann und Frau im Erwerbsleben fördern. Geschlechtergerechtigkeit ist noch immer eine Zukunftsvision, obwohl viele Unternehmen Frauenförderung zu einem Unternehmensziel gemacht haben und damit erste Erfolge erzielen.

Ein Verbundprojekt der Universitäten Hamburg und Leipzig hat sich von 2009-2012  vor dem Hintergrund der statistischen Diskriminierung von Frauen in Führungsetagen mit dieser Thematik auseinandergesetzt. Es wurden notwendige Kompetenzen für Frauen erforscht und das Konstrukt ‚Aufstiegskompetenz‘ entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Metakompetenz, bei der Handlungserfahrungen eine zentrale Rolle spielen.

Kompetenz für Frauen

Basis ist die „emotional-motivationale und kognitive Bereitschaft sowie die Befähigung zur beruflichen Weiterentwicklung und zur Erschließung von Führungspositionen“ (Bamberg et al 2009: 70)  Die durch Sozialisation erworbenen Wahrnehmungs- und Handlungsmuster müssen erkannt und reflektiert werden und selbstregulative Auflösungsmöglichkeiten entwickelt werden. Selbstkompetenz verhilft zur Klärung der persönlichen Ausgangs- und Zielpositionen und stärkt Entscheidungskompetenz.

Weiters wird mikropolitische Kompetenz benötigt, um Normen und Werte erkennen sowie Strategien entwickeln zu können. Die Karriere ist aber auch von der Art und dem Umfang der Aufgabenzuweisungen, von entwicklungsförderlichem Feedback und von der Arbeitstätigkeit selbst abhängig. Es ist ein wechselwirksamer Prozess zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmerin. (vgl. ebd.)

Angebote vom Arbeitgeber

Damit die Kompetenzen von Frauen gefördert werden sollte es ihnen ermöglicht werden, anspruchsvolle Aufgaben übernehmen zu können.

Wichtig ist, Frauenförderung als Unternehmensziel zu definieren. Es braucht eine transparente Personalpolitik, in der Besetzungsrichtlinien, Auswahlprozesse festgehalten sind, eine Potentialanalyse und ein formalisiertes Karrieresystem.  Für geschlechtergerechte Arbeitszeiten benötigt es flexible Arbeitszeitmodelle für Frauen und Männer, betriebliche Kinderbetreuung und gezielte Unterstützungsangebote für die Rückkehr nach der Babypause. Es soll die Möglichkeit zu Netzwerkbildung gegeben sein. Frauen sollen ihre Arbeitsergebnisse selbst präsentieren und sich durch regelmäßiges Feedback weiter entwickeln können. Führungskräfte sind dabei Unterstützer und Vorbilder.

 

All dies verhilft, ein berufsbezogenes Selbstkonzept zu entwickeln. Das Verhalten des Vorgesetzten oder des Arbeitsgebers ist ein entscheidender Faktor dabei. (vgl. Bamberg et al 2009; Rohde 2012)

Senoner-Foto

 

Anna Senoner, MA (BFC Expertin)
Senoner & Partner

 

 

[1] Anteil Aufsichtsrätinnen ca. 9%, ATX-Unternehmen ca. 11%, Universitätsprofessorinnen ca. 15%

Literatur

– Bamberg, Eva/Iwers-Stelljes, Telse A./Janneck, Monique/Mohr, Gisela/Rastetter, Daniela (2009): Aufstiegskompetenz von Frauen. Hindernisse und Förderung. In: Iwers-Stelljes (2009): Prävention – Intervention – Konfliktlösung. Wiesbaden: VS
– Bauer, Joachim (2013): Arbeit. Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München: Blessing
– BMwfw – Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (2014): Umsetzung der 40% Frauenquote: Online:
http://wissenschaft.bmwfw.gv.at/bmwfw/wissenschaft-hochschulen/gender-und-diversitaet/gleichbehandlung-an-oesterreichischen-hochschulen-und-forschungseinrichtungen/gleichbehandlung-und-frauenfoerderung-an-den-universitaeten/umsetzung-der-40-frauenquote/, 1.5.2015

-Statistik Austria (2015): Gender Statistik. Online:
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/soziales/gender-statistik/, 1.5.2014

Führungskraft = Führung + Kraft

Viel wird heute über Führungskräfte geschrieben. In kurzen Abständen erscheinen Artikel, Analysen und Ratgeber über und für sie. Sie sind die eierlegende Wollmilchsau unserer Zeit: sie können neue KundInnen akquirieren, bestehende verwöhnen und alte bevorzugt behandeln. Sie kennen die Feinheiten von EBIT, EGT, EBITA und DB1. Sie erledigen den operativen Job einer Vollzeitkraft mit 20 Überstunden pro Woche (Dienstreisen nicht inkludiert) und haben jederzeit ein offenes Ohr für die Anliegen ihrer MitarbeiterInnen.

 

Moderne Führungskräfte = Führung ohne Kraft

 

„Führungskraft“ bedeutet gem. Duden eine „Person, die in leitender Stellung tätig ist“. Dies ist die eine Definition – die, die heute überwiegend verwendet wird. An die andere wird nur mehr selten gedacht: denn „Führungskraft“ bedeutet auch „die Kraft zur Führung“.

Diese Kraft kann man in unterschiedlichen Aspekten betrachten: die mentale Kraft, die empathische Kraft, die faktische Kraft und vor allem das eigene Kraftpotenzial gehören dazu. „Ja, eh klar, kann ich“, werden sich Führungskräfte jetzt denken. Doch ist es wirklich so klar?

Die mentale Kraft – der (rationale) Wille zur Führung: Will ich tatsächlich führen? Die Verantwortung für das Tun – und auch Nicht-Tun! – anderer Menschen übernehmen? Will ich mich auch mit Themen beschäftigen (müssen), die mich eigentlich nicht interessieren?

Die empathische Kraft – die soziale Kompetenz: Verstehe ich die Handlungsmotive anderer ohne sie zu beurteilen und ohne mich von eigenen Vorurteilen in meinen Entscheidungen leiten zu lassen? „Kann“ ich mit Menschen und „mag“ ich sie? Ohne letzteres ist’s ersteres unmöglich.

Die faktische Kraft – Wissen zu angemessenen Handlungsweisen: Kann ich Strategie und Taktik bewusst unterscheiden und optimal einsetzen? Bin ich diplomatisch genug, um auch in schwierigen Situationen keine „verbrannte Erde“ oder eine auf Jahre hinaus nicht habitable Zone zu hinterlassen? Hinter harschen Worten und überschießenden Reaktionen verbergen sich oft eigene Enttäuschungen oder Ängste.

Das eigene Kraftpotenzial – hier geht es um die wichtigste Frage: Habe ich selbst genug (innere) Kraft, um meine Zeit als Führungskraft nicht nur irgendwie – unter Ausbeutung meiner eigenen Ressourcen – zu überleben? Kann ich gleichzeitig:

  • (finanzielle) Ziele des Unternehmens erfüllen?
  • MitarbeiterInnen führen, ohne (psychische und physische) Verletzungen auf beiden Seiten verantworten zu müssen?
  • Beruf und Privatleben so verbinden, dass meine Ehe die Berufszeit überdauert und meine Kinder stolz auf mich sind, wenn sie von mir erzählen?

 

Wie gehe ich mit meiner eigenen Kraft um?

Führung erfordert – viel – eigene Kraft. Interessanterweise wird diese vorausgesetzt. Ohne zu hinterfragen, wie man sie finden, steigern, bewahren und effizient einsetzen kann. Das ist die Herausforderung, der sich Führungskräfte heute und an jedem neuen Morgen stellen müssen. Denn ohne Kraft zur Führung werden Führung und Führungskraft kraft- und ziellos.

 

Mag.a Birgitta Winkler, LL.M. (BFC Expertin)

Juristin, Rail Cargo Austria AG; Selbstständig

Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit

Im Rahmen des „NEW GENERATION Carinthia Mentoring“  fand für die Mentorinnen und Mentoren ein Workshop mit Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema „Persönliche Biografiearbeit“ in St. Georgen am Längsee statt.

Unsere BFC Vorständin Michaela Türk, MAS nutzte die Gelegenheit und interviewte Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit.
Friedrich Glasl ist als Konfliktforscher und Wissenschaftler international bekannt und hochgeschätzt. Es war mir deshalb eine besondere Freude, ihn persönlich kennen zu lernen und zu erleben.
Im fachlichen Mittelpunkt des biografischen Arbeitens standen die Entwicklungsphasen nach Prof. Bernard Lievegoed und Dr. Hans von Sassen, die in Jahrsiebte eingeteilt werden. Es war sehr lehrreich, in der Kleingruppe diese Phasen mit eigenen Lebensstationen zu verknüpfen und zu reflektieren.Besonders interessant war die Darstellung der Biografien von Paul Gauguin und Gabriele Münter. Der Vergleich der Entwicklungsstufen und der lebensbedeutenden Ereignisse sowie deren Auswirkungen auf das künstlerische Werk waren spannend und aufschlussreich.

Im Anschluss an den Workshop hatte ich die Möglichkeit, mit Friedrich Glasl über den Wert und die Bedeutung der Biografiearbeit zu sprechen.

Für Friedrich Glasl ist Biografiearbeit eng mit Selbsterkenntnis verbunden, dieGrundlage für reflektiertes Handeln ist. Und die benötigt man als Berater, als Führungskraft, als Mediator etc. Es ist wichtig, mit sich selber ins Reine zu kommen, um mit anderen gut umgehen, gut arbeiten zu können. In der Biografiearbeit hat man die Möglichkeit nachzuschauen, wer man ist, woher man kommt und was man mit sich an Positivem und Negativem herumschleppt.
Anhand der Beispiele der Biografien von anderen Menschen, die etwas aus sich gemacht haben, kann man etwas für sich selber herausholen. Man kann anders auf sich selber schauen, wenn man eigenes Handeln aus der Metaperspektive betrachtet.

Bei der Biografiearbeit betrachtet man die Vergangenheit, aber nicht um diese zu erforschen, sondern um zu ergründen, was das über einen selbst aussagt, wie authentisch man ist und wie man auf das zugeht, was in der nächsten Zeit auf einen zukommt. Was bedeutet die Reflexion der Dinge, die man bisher im Leben erreicht und geschaffen hat? Was bedeutet das für die Arbeit in der Zukunft, egal was man beruflich macht?

Im Mittelpunkt der theoretischen Ausführungen standen die Entwicklungsstufen des Menschen, die sich in 7-Jahres-Phasen gliedern lassen. In jeder Phase gibt es besondere Grundbedürfnisse, Werte, Motive, Aufgaben und Fähigkeiten. Dabei ist die seelisch-geistige Entwicklung nicht an den Körper gebunden. Gelingt die Emanzipation der Seele vom Körper, dann ist es möglich, dass die seelisch-geistige Kurve stetig bergauf geht, auch wenn die körperliche Leistungsfähigkeit nachlässt.

Zu den Entwicklungsphasen gehören Sternstunden und Krisen.
Wenn Menschen im Krisenfall wissen, dass es Gesetzmäßigkeiten in der Entwicklung gibt und dass Krisen dazugehören, dann normalisiert das den eigenen Prozess, auch wenn es einem nicht erspart bleibt, sich selber damit auseinanderzusetzen. Es ist hilfreich, andere Biografien mit der eigenen zu vergleichen, um damit zu anderen Perspektiven zu gelangen.

Friedrich Glasl verweist hier auf Ähnlichkeiten im Bereich der Mediation.
Ähnlich ist es in der Mediation. Wenn Leute wissen, es gibt Konfliktmechanismen wie die verzerrte Wahrnehmung oder den Verlust der Empathie, dann ist das ein Aha-Erlebnis. Denn mit der Erkenntnis, dass man nicht total krankhaft, sondern einem normalen Ablauf im Konfliktgeschehen unterworfen ist, findet man wieder zur Selbststeuerung zurück. Und das geschieht leichter, wenn man darüber Bescheid weiß.

Es gibt eine Fülle von Bereichen, in denen das Wissen um die Lebensphasen hilfreich ist.
Beim Mentoring kann man schauen, in welcher Lebensphase sich Mentorinnen und Mentoren befinden und in welcher Lebensphase die Mentees zu finden sind. Das kann noch einmal Aufschluss über laufende Prozesse geben. Die Fragestellung für Mentorinnen und Mentoren könnte lauten: Wo treffe ich die Menschen an, die ich führe?

Es ist auch ganz spannend, wenn jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führen. Um eine bessere Einschätzung zu bekommen und nicht die eigene Befindlichkeit als Führungskraft den anderen aufzudrängen, kann die Berücksichtigung der Entwicklungsqualitäten hilfreich sein. Ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind vielleicht im Wissen um Führungsaufgaben nicht weiter als die jüngere Führungskraft, aber in ihrer persönlichen Entwicklung können sie der jungen Führungskraft voraus sein.

Auch bei Personalentwicklungskonzepten und –überlegungen sind die Entwicklungsphasen von Bedeutung. Wie schaut eine gute Laufbahnplanung aus? Nicht nur im Sinne von mehr fachlichen Kompetenzen und mehr Verdienst, sondern bei welchen Tätigkeiten und Funktionen können welche Fähigkeiten entwickelt oder eventuell verbaut werden?

Ebenso ist der Blick auf die Entwicklungsphasen bei der „time span capacity“ und bei allen möglichen Untersuchungsergebnissen zu diesem Thema bedeutsam.
Die time-span-capacity ist die Fähigkeit, über einen bestimmten Zeitraum – z.B. ein Quartal, ein Jahr oder mehrere Jahre – verbindlich zu planen, zu disponieren und auch die Umsetzung durchzustehen und zu evaluieren. Erst dann ist eine Sache rund. Nicht gleich beim ersten Gegenwind aufzugeben und zu sagen: „Vergiss alles. Wir machen einen neuen Zehnjahresplan.“
Gerade bei den Turbulenzen des heutigen Wirtschaftslebens oder Politiklebens ist es wichtig, eine strategische Richtung nicht aus den Augen zu verlieren, sondern eine gewisse Kurssicherheit zu haben, auch wenn Zick-Zack- und Auf-und-ab-Bewegungen ein gewisses taktisches und flexibles Handeln erfordern.
Man kann nicht nur danach vorgehen, dass alle sechs Monate sowieso immer alles anders ist. Denn wozu sollte man sich da Gedanken über Identität der Firma oder über langfristige Konzepte machen?
Oft erscheint es lächerlich, wenn Wirtschaftsprognostiker alle Monate die langfristige Prognose gleich um drei oder vier Prozentpunkte auf oder ab korrigieren. Was bringt dann die langfristige Prognose, wenn nur aufgrund des Tagesgeschehens immer wieder extrapoliert wird?

Für mich war das Wochenende mit Friedrich Glasl etwas ganz Besonderes. Es war Freude im besten Sinn des Wortes, ihm zuzuhören, seine Beispiele aus dem eigenen Lebensalltag zu erfahren und an seiner großen Kenntnis in der Kunst teilhaben zu können.

Michaela Türk, MAS
BFC Vorständin

Für alle, die sich für die Entwicklungsstufen interessieren, einige Literaturempfehlungen:

Borysenko, J. (2001): Das Buch der Weiblichkeit. Der 7-Jahres-Rhythmus im Leben einer Frau. München.
Erikson, E. (1979): Identität und Lebenszyklen. Frankfurt am Main.
Lievegoed, B. (1979): Lebenskrisen – Lebenschancen. München.
Treichler, R. (1981): Die Entwicklung der Seele im Lebenslauf. Stuttgart.

Von Gender Mainstreaming bis Managing Diversity

Leben wir in einer dichotomen Gesellschaft, in der es nur ‚entweder – oder‘ gibt?

Jeder Mensch ist einzigartig, ist mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Merkmalen versehen. Unsere Gesellschaft ist deshalb vielfältig. Vielfalt ist also Normalität.

Mit dem seit 1995 bekannten BegriffGender Mainstreaming geht es um einen Differenz- UND einen Gleichheitsansatz mit dem Ziel, politische Strukturen und damit Geschlechterverhältnisse zu verändern. Der Differenzansatz drückt aus, dass Frauen und Männer biologisch unterschiedlich sind. Die geforderte Gleichheit bezieht sich auf das Anrecht auf gleichen sozialen Status. Es wird die gleiche Teilhabe von Männern und Frauen an der Gesellschaft gefordert. Auch knapp 20 Jahre später ist diese damit verbundene Erwartungshaltung noch nicht erfüllt. Folgte Gender Mainstreaming in Österreich zuerst einer Top-down-Strategie, so brachte erst das Zusammenspiel mit Bottom-up erste Erfolge.

Diversity, ein erweiterter Ansatz, der in diesem Zusammenhang beginnend mit 1970er Jahren diskutiert wird, wendet sich mehreren Dimensionen und Diversitätsfaktoren zu, um Diskriminierung und Ausschluss zu vermeiden.  Ziel dabei ist es, die unterschiedlichenLebenssituationen, Interessen und Bedürfnisse aller Menschen zu berücksichtigen.

Gender ist nach wie vor die wichtigste Dimension, weil jeder Mensch davon betroffen ist. Aber auch Dimensionen wie Alter, körperliche Fähigkeiten, ethnische Orientierung mit allen Kategorien und sexuelle Orientierung finden hier Anerkennung. Denn die daran geknüpften Ungleichheitsverhältnisse beeinflussen soziale, kulturelle, politische und ökonomische Prozesse und erschweren die Teilhabe an der Gesellschaft. Heute stehen gegenseitige Wertschätzung und Chancengleichheit im Fokus, Vielfalt soll gezielt genutzt werden.

Das unternehmerische Umsetzen von Diversity Management hat die Nutzung und Förderung von Vielfalt zum Ziel. Vielfalt wird dabei als Ressource verstanden und es wird darauf geachtet, diese zu fördern und den Ansatz der Diversität im Leitbild zu verankern. Diversity wird damit zu einem Prinzip der Unternehmensführung und die Nutzung von Potenzialen soll in unserer globalisierten Welt Wettbewerbsvorteile sichern. Dieser Zugang führt von einer äußeren Dimension auf organisationaler Ebene, über eine innere zur persönlichen Dimension (vgl. Gardenswartz/Rowe 1998) und erreicht damit die im Unternehmen beschäftigten Menschen. 2010 startete die WKO die „Charta der Vielfalt“, in der sich elf Unternehmen sich zu Vielfalt und Offenheit bekannten. Mittlerweile sind es 140 Unternehmen.

In der Auseinandersetzung mit Gender & Diversity geht es demnach um das Bewusstmachen von Vielfalt, um das Erkennen tradierter Klischees, denen wir häufig unreflektiert folgen und sie als Leitlinien, als ungeschriebenes Reglement, als ‚die Wahrheit‘ erleben und reproduzieren. Vielfalt wird im Alltag gerne als ‚andersartig‘ wahrgenommen und dies führt zu Verunsicherung, zu Ablehnung, Abwertung und Ausgrenzung. Es braucht einen bewussten Umgang mit dieser Vielfalt. Es ist notwendig, sich mit Fragen, wie

  • Welche Einstellung habe ich zu Diversität/Unterschiedlichkeit?
  • Wie offen bin ich für andere Sicht- und Verhaltensweisen?
  • Wie sehr kann ich differenziert wahrnehmen?
  • Wie gehe ich auf Menschen zu, die ich als „anders“ erlebe?
  • Wie reagiere ich auf Veränderung?

auseinander zu setzen.

Durch die internationale Globalisierung, gemeint damit sind Segmente wie Migration, grenzüberschreitender Warenhandel, Personalentsendung, Web 2.0 sowie die Nutzung moderner Medien und die daraus resultierende Veränderung traditioneller Strukturen, kommt es zu einer ‚Weltgesellschaft‘. Es gibt keine geschlossenen Wirtschafts- und Lebensräume mehr, in denen es nur EINE nationale Kultur gibt! Kulturen sind von Verflechtungen und Durchdringungen gekennzeichnet und wir leben heute in einer „transkulturellen Gesellschaft“ (vgl. Welsch 2005), die von Vernetzung und Austausch geprägt ist und uns in vielfältige Lebens- und Denkweisen einbettet.

Offenheit für die Vielfalt darf jedoch nicht bedeuten, die eigene Identität über Bord zu werfen. ‚Doing Diversity‘ beschränkt sich auch nicht auf einen passiven Ansatz von Toleranz.  Es ist eine Gratwanderung zwischen Stereotypisierung und Gleichmacherei. Erst durch die Auseinandersetzung mit eigenen Denkmustern und Verhaltensweisen und durch Interaktion kommt es zu einer kulturellen Begegnung und entsteht eine neue persönliche und kulturelle Identität.

Diese Interaktion erfordert eine bewusste Sprache, denn Sprache erschafft Wirklichkeiten, schließt ein oder grenzt aus. Gender & Diversity-Kompetenz zu erwerben ist ein Prozess. Es bedarf an Hintergrundwissen, an Verständnis, an Reflexionsfähigkeit und empathischer Kommunikationsfähigkeit.

Was ich Frauen und Männern wünsche ist, dass …

  • … die bereits stattfindende langsame Entwicklung zu einem Gleichheitsansatz weiter voranschreitet. Dies ist nur durch Bottom-up-Aktivität im Zusammenspiel mit Top-down-Strategien möglich. Jede und jeder Einzelne trägt zu einem Gelingen bei.
  • …  Beruf und Kinderbetreuung nicht zu einer Entscheidung zwischen entweder – oder wird, sondern dass unbürokratische
  • … Strukturen geschaffen werden, in denen Beruf und Familie sinnvoll vereinbart werden können. Dafür sind individuell gestaltbare Karenz- und Karrieremodelle in Unternehmen sowie ausreichend viele und kompetente Kinderbetreuungseinrichtungen nötig.
  • …  Frauen nicht zur ‚Rabenmutter‘ diskriminiert werden, wenn sie sich für Berufstätigkeit entscheiden und Männer
    nicht belächelt werden, wenn sie sich für Karenz und Kindererziehung entscheiden.
  • …  das die Entscheidung für Kinder nicht automatisch Karriereknick oder gar -bruch bedeutet.
  • … Kindererziehung in der Gesellschaft Anerkennung bzw. einen Stellenwert bekommt, denn dann kann dieser Wert auch wertgeschätzt werden.

 

Senoner-FotoAnna Senoner, MA (BFC Expertin)
Senoner & Partner

 

 

 

Literatur

Gardenswartz, Lee/ Rowe, Anita (1998): Managing Diversity Survival Guide.  Modell online abrufbar: http://www.univie.ac.at/diversity/dimensionen.html, 26.9.2014

Welsch, Wolfgang (2005): Auf dem Weg zu transkulturellen Gesellschaften. In: Allolio-Näcke, L./Kalscheuer, B./Manzeschke, A. (Hrsg.). Differenzen anders denken. Bausteine zu einer Kulturtheorie der Transdifferenz (S. 314-341). Frankfurt/New York: Campus Verlag

Karrierefrauen – schön, verbittert und kinderlos!?

Wenn Männer Karriere machen, sind sie angesehen und gelten als einflussreich. Steigen Frauen auf, bleiben sie allein oder gelten als verbittert und kinderlos. Soll Frau dann überhaupt noch eine verantwortungsvolle Position anstreben?

Ein Kärntner Unternehmer propagiert in einem Interview mit der Kleinen Zeitung, dass er die Frauenquote erhöhen möchte, um aufzuzeigen welche Risiken, Opfer, „Scheiße“ (wörtliches Zitat) aber auch Möglichkeiten dadurch erreicht werden. Unter „Scheiße“ versteht er die Scheidungsraten die bei Karrierefrauen doppelt so hoch ist als normal, die Rekordzahlen von allein erziehenden Müttern und immens steigenden Psychiatriekosten.

Diese Ausführungen haben mich sehr zum Nachdenken veranlasst. Ich habe Inne gehalten, um zu überlegen ob ich beruflich Karriere machen möchte, wenn das mit so vielen Einbußen und möglichen bleibenden Schäden verbunden ist. Das Ergebnis – Ja ich bin bereit!
Nur weil sich manche Menschen die Geschlechtsstereotypen so verinnerlicht haben und diese ihre Menschenbilder prägen, kann doch jungen engagierten Frauen nicht der Mut genommen werden, beruflich erfolgreich zu werden.

Wir Frauen sind Kulturträgerinnen, übernehmen Verantwortung und leisten seit Menschengedenken einen wesentlichen Beitrag für die Gesellschaft. Nur dass sich die „Einsatzgebiete“ von Haus, Garten und Kinder in Unternehmen und Gesellschaft verlagert haben. Wir sind bereit unsere Kompetenzen und Fähigkeiten im unternehmerischen Umfeld einzubringen und uns Respekt, Macht und Einfluss zu erarbeiten.

Daher mein Appell an alle Unternehmen: „Update your structure!“

Wir können nicht warten bis sich die Worte von PolitikerInnen in Taten verwandeln. Dafür haben wir nicht die Zeit! Wir müssen selbst handeln und konkrete Maßnahmen entwickeln, um den derzeitigen Zustand zu verbessern.

Und ich bin überzeugt, dass wir alle über das Ergebnis überrascht sind, wenn wir gemeinsam an einer Zukunft mit neuen Rahmenbedingungen arbeiten.

 

Verantwortungsbewusste Unternehmen könnenStrukturen 

schaffen, um „glückliche“ Karrierefrauen zu fördern, um das vorhandene Potenzial, Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen zu nutzen.

Dazu brauchen wir Rahmenbedingungen dieVereinbarkeit von Beruf und Familie möglich machen und Chancengleichheit am Arbeitsmarkt. Dafür ist eine Quote von 30% indiskutabel. Bei 2 Geschlechtern kann es nur eine Quote von 50% geben!

Wenn wir nichts verändern wird die Lage noch dramatischer und dann heißt die Überschrift:Karrierefrauen, klug, qualifiziert und nicht mehr am Kärntner Arbeitsmarkt verfügbar!

 

von Mag.a Isabella Hold
BFC Vorstandsmitglied
und BFC Projektmanagement

Hallo Welt!

Willkommen zur deutschen Version von WordPress. Dies ist der erste Beitrag. Du kannst ihn bearbeiten oder löschen. Um Spam zu vermeiden, geh doch gleich mal in den Pluginbereich und aktiviere die entsprechenden Plugins. So, und nun genug geschwafelt – jetzt nichts wie ran ans Bloggen!