BFC LEAN IN – Member Only – Taming your Inner Critic

LEAN IN Circle sind kleine Gruppen, die sich regelmäßig treffen, um zu lernen und zusammen wachsen. In diesen Peer-Gruppen werden Themen besprochen, die für das erfolgreiche Vorankommen in Unternehmen wichtig sind und die Selbstkompetenz stärken.Grundlage ist das Buch von Sheryl Sandberg ,,Lean In-Frauen und der Wille zum Führen“

Am Montag, den 19. März 2018, um 18:30 Uhr trifft sich wieder der BFC-LEAN-In Circle zur 2. Runde „Taming your Inner Critic“.  Jeder hat den inneren Kritiker, den es zu zügeln gibt. Im BFC-LEAN-In Circle, helfen wir Ihnen den inneren Kritiker zu zügeln.!!

  • Welche Trigger muss man bei Ihnen drücken, damit ihr innere Kritiker sofort zur Stelle ist?
  • Welche Sounds spielt ihr übler DJ?
  • Wie wehrt man sich gegen den üblen DJ?
  • Welche Techniken wendet man an, um den üblen DJ zu überlisten?

Moderation: MMag.a Margarita Todoroff
BFC Expertin

 

 

 

 

BFC Tätigkeitsbericht 2017



BFC Impuls: „Weiblicher Führungsanspruch für das Top-Management“

Noch immer sind Frauen in höheren Führungspositionen unterrepräsentiert Dies bestätigen zahlreiche Studien und es scheint sich auch recht langsam in den nächsten Jahren zu verändern. Das Fehlen von attraktiven weiblichen Rollenvorbildern im Top Management gilt auch als Grund, warum der Anteil Frauen in diesen Positionen nicht wächst.

Um in die oberen Etagen betrieblicher Hierarchien zu gelangen
sind neben fachlichen Qualifikationen eine spezifische „Aufstiegskompetenz“
und der Wille zur Führung erforderlich. Dazu zählt u.a. die Kunst strategisch
zu denken und mikropolitisch zu agieren.

Unsere hochkarätige Impulsgeberin hat über ihre persönliche Karriere
und die Herausforderungen im Top Management berichtet
und gab Inspiration für die eigene Karriere.

Impulsgeberin:
Andrea Stürmer, MSc., MPA
Vorstandsvorsitzende der
Zürich Versicherungs-Aktiengesellschaft

Moderation:
Mag.a Daniela Stein
BFC Geschäftsführerin

AR Workshop „Uncertainty – die neuen Herausf. für den Aufsichtsrat“

„Uncertainty“ war immer schon ein steter Begleiter von Entscheidungen – sowohl von Aufsichtsräten als auch von Vorständen. Durch die rasante Entwicklung von Digitalisierung und gesellschaftspolitischen Veränderungen haben sich aber die Dimension und die Mannigfaltigkeit dieser „Unsicherheit“ bedeutend erhöht. Dieser Wandel stellt nun erprobte Geschäftsmodelle in Frage und erfordert von den Unternehmen nicht zuletzt häufig strategische Neuausrichtungen. Somit sind nun Vorstand und Aufsichtsrat mehr und mehr gefordert die Unternehmen auf künftige Szenarien vorzubereiten und gleichzeitig das Potenzial und die Widerstandsfähigkeit zu erhöhen.

Themenschwerpunkte:
-Haftung und Rechtliches für Vorstand, Aufsichtsrat
-Kennzahlen für Vorstand, Aufsichtsrat
-Uncertainty: wie geht man im Unternehmen damit um?
-Datensicherheit: Datenschutz Verordnung neu (Cybercrime und D&O)

Vortragender:
Mag. Georg Wielinger
Partner bei Kaan Cronenberg & Partner,
Rechtsanwälte

 

regioWIN Event: „Professionelle Sichtbarkeit für Unternehmerinnen“

regioWIN CB Workshop & B2B Veranstaltung: „Professionelle Sichtbarkeit für Unternehmerinnen“

Im Rahmen des Interreg SI-AT Projektes regioWIN fand am 15. Mai 2017 der 1. Cross Border Workshop und das 1. regioWIN B2B Vernetzungstreffen statt.

Den Teilnehmerinnen wurde neues Wissen für die virtuelle Sichtbarkeit und ihren Online Auftritt mitgegeben.

Workshopthema: „Social Media für innovative Unternehmerinnen“
Referentin: Mag.a  Sarah Themessl  

Am Nachmittag wurde der Veranstaltungsraum zum regioWIN B2B Marktplatz umgebaut. Die Unternehmerinnen aus Kärnten, der Steiermark und Slowenien konnten sich, ihre Produkte und Dienstleistungen präsentieren und sich vernetzen. Bei der „regioWIN Matching-Wall“ wurden mögliche Kooperationspartnerschaften bereits festgehalten.

Organisator dieser Veranstaltung: Business Frauen Center (Daniela Stein & Sarah Themessl)
regioWIN Leadpartner: Innovation Region Styria GmbH (IRS) (Claudia Krobath)

 

regioWIN CB Workshop & B2B VeranstaltungBusiness Frauen Center – regioWIN

 

Die Projektpartner:

Innovation Region Styria GmbH (IRS)
Freiraum Business Center Graz
Technologiezentrum Deutschlandsberg
Energie Center Lipizzanerheimat Bärnbach
Business Frauen Center Klagenfurt
Štajerska gospodarska zbornica
Evropski kulturni in tehnološki center Maribor
Ljudska univerza Murska Sobota

 

Weitere Fotos zur Veranstaltung finden Sie hier.

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BFC Tätigkeitsbericht 2017

„…It’s hot, it’s new…“ oder: … alt: Lohndumping, neu: Unterentlohnung….

Fast 99% aller in Österreich tätigen Arbeitnehmer sind von kollektivvertraglichen Mindestlöhnen erfasst. Die Kontrolle inländischer Arbeitgeber durch die Behörden ist beinahe lückenlos gegeben.

Der Begriff „Lohndumping“ bedeutete seit 01.05.2011 hohe Strafen für Arbeitgeber, die den kollektivvertraglichen Grundlohn unterschritten. Zum Grundlohn zählte zwar schon bisher der Überstundengrundlohn – nicht aber Sonderzahlungen, Zuschläge, Zulagen und sonstige Entgeltbestandteile. Das hat sich jetzt aber geändert.

Seit 01.01.2015 macht sich strafbar, wer weniger als das nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag zu stehende Bruttoentgelt (unter Beachtung der Einstufungskriterien bezahlt). Die Ersetzung des Grundlohns durch den umfassenderen Entgeltbegriff bedeutet eine erhebliche Verschärfung: damit ist jegliche Entgeltunterschreitung strafbar und nicht mehr nur eine gravierende Unterentlohnung.

Strafbar macht sich ein bereits grob fahrlässiger Arbeitgeber. Der Strafrahmen pro Arbeitnehmer beträgt zwischen € 1.000 bis € 10.000.

Welche Möglichkeiten der Strafnachsicht gibt es?

  1. Der Arbeitgeber zahlt seinem Arbeitnehmer vor einer Erhebung durch die Behörden das gebührende Entgelt nach. ODER
  2. Dem Arbeitgeber ist leichte Fahrlässigkeit vorzuwerfen.

ODER

  1. Die Überschreitung ist gering UND die Differenz wird nachgezahlt.

Inländische Arbeitgeber müssen bei sonstiger Strafe Kontrollorganen Einblick in die Unterlagen gewähren, die zur Beurteilung der korrekten Entlohnung erforderlich sind

–zum Beispiel Arbeitszeitaufzeichnungen – und diese auf Verlangen auch übermitteln.

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Mag.a Ingrid Gritschacher (BFC Expertin&Vorstand)
Grischu GmbH

 

Karriere machen – und machen lassen

Kompetenzen und Möglichkeiten für Frauen

Gender und Diversity, der Equal Pay Day, die gläserne Decke – all das sind Begriffe, die nicht unbekannt sind. Die Frauenquote – ein Versuch, ein Mittel zum Zweck, Frauen mehr in den Arbeitsmarkt zu bringen und das nicht nur als gering bezahlte Teilzeitkräfte, sondern als gleichberechtigte Arbeitnehmerinnen im mittleren und höheren Management zeigt erste Ergebnisse. Und doch sind wir noch weit weg von einer Gleichstellung von Mann und Frau im Erwerbsleben. Ziel ist es, ein modernes Arbeitsumfeld zu schaffen, das allen Erwerbstätigen zu Gute kommt.

Zwei Dinge sprechen für die Erwerbstätigkeit von Frauen:  Erstens eine finanzielle Unabhängigkeit für die Frau und zweitens die von Unternehmen benötigte Arbeitskraft der Frau. Arbeit muss neu gedacht werden, weil sich Umstände und Kontexte stark verändert haben.

Immer mehr junge Frauen haben akademische Abschlüsse, nur wenige machen Karriere. 59% der Studienabschlüsse wurden von Frauen erworben. Die 2009 angestrebte Frauenquote von 40% (vgl. bmwfw 2014) im mittleren und höheren Management liegt je nach Branche des (ATX-)Unternehmens noch immer darunter.[1]

Die Arbeitswelt ist in den letzten Jahrzehnten zwar weiblicher geworden. Die Erwerbsbeteiligung hat sich in nur einem Jahr (2013-2014) von 58% auf 70%  erhöht. Arbeit ist eine wichtige Quelle für das Selbstbewusstsein der Frau. Allerdings arbeiten 47% der Frauen in Teilzeit. Daraus resultieren Einkommensnachteile für Frauen und sie erwerben geringere Pensionsansprüche. Der Equal Pay Day, der 2015 auf den 31. März fällt, zeigt die finanzielle Ungleichheit zwischen Mann und Frau auf.  Mit diesen Rahmenbedingungen kommen Frauen aus Abhängigkeitsverhältnissen nicht heraus.

Hindernisse für Frauenkarriere sind eine doppelte Vergesellschaftung der Frau in der Berufswelt und der Reproduktionsarbeit sowie die Konstruktion, ‚Karriere sei etwas für Männer‘. Es braucht zum einen Förderung für Frauen durch Vermittlung von Aufstiegskompetenz und zum anderen (auch weibliche) Rollenbilder, die als Vorbild dienen.

Gefragt sind Modelle, die eine Gleichstellung zwischen Mann und Frau im Erwerbsleben fördern. Geschlechtergerechtigkeit ist noch immer eine Zukunftsvision, obwohl viele Unternehmen Frauenförderung zu einem Unternehmensziel gemacht haben und damit erste Erfolge erzielen.

Ein Verbundprojekt der Universitäten Hamburg und Leipzig hat sich von 2009-2012  vor dem Hintergrund der statistischen Diskriminierung von Frauen in Führungsetagen mit dieser Thematik auseinandergesetzt. Es wurden notwendige Kompetenzen für Frauen erforscht und das Konstrukt ‚Aufstiegskompetenz‘ entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Metakompetenz, bei der Handlungserfahrungen eine zentrale Rolle spielen.

Kompetenz für Frauen

Basis ist die „emotional-motivationale und kognitive Bereitschaft sowie die Befähigung zur beruflichen Weiterentwicklung und zur Erschließung von Führungspositionen“ (Bamberg et al 2009: 70)  Die durch Sozialisation erworbenen Wahrnehmungs- und Handlungsmuster müssen erkannt und reflektiert werden und selbstregulative Auflösungsmöglichkeiten entwickelt werden. Selbstkompetenz verhilft zur Klärung der persönlichen Ausgangs- und Zielpositionen und stärkt Entscheidungskompetenz.

Weiters wird mikropolitische Kompetenz benötigt, um Normen und Werte erkennen sowie Strategien entwickeln zu können. Die Karriere ist aber auch von der Art und dem Umfang der Aufgabenzuweisungen, von entwicklungsförderlichem Feedback und von der Arbeitstätigkeit selbst abhängig. Es ist ein wechselwirksamer Prozess zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmerin. (vgl. ebd.)

Angebote vom Arbeitgeber

Damit die Kompetenzen von Frauen gefördert werden sollte es ihnen ermöglicht werden, anspruchsvolle Aufgaben übernehmen zu können.

Wichtig ist, Frauenförderung als Unternehmensziel zu definieren. Es braucht eine transparente Personalpolitik, in der Besetzungsrichtlinien, Auswahlprozesse festgehalten sind, eine Potentialanalyse und ein formalisiertes Karrieresystem.  Für geschlechtergerechte Arbeitszeiten benötigt es flexible Arbeitszeitmodelle für Frauen und Männer, betriebliche Kinderbetreuung und gezielte Unterstützungsangebote für die Rückkehr nach der Babypause. Es soll die Möglichkeit zu Netzwerkbildung gegeben sein. Frauen sollen ihre Arbeitsergebnisse selbst präsentieren und sich durch regelmäßiges Feedback weiter entwickeln können. Führungskräfte sind dabei Unterstützer und Vorbilder.

 

All dies verhilft, ein berufsbezogenes Selbstkonzept zu entwickeln. Das Verhalten des Vorgesetzten oder des Arbeitsgebers ist ein entscheidender Faktor dabei. (vgl. Bamberg et al 2009; Rohde 2012)

 

Anna Senoner, MA (BFC Expertin)
Senoner & Partner

 

[1] Anteil Aufsichtsrätinnen ca. 9%, ATX-Unternehmen ca. 11%, Universitätsprofessorinnen ca. 15%

Literatur

– Bamberg, Eva/Iwers-Stelljes, Telse A./Janneck, Monique/Mohr, Gisela/Rastetter, Daniela (2009): Aufstiegskompetenz von Frauen. Hindernisse und Förderung. In: Iwers-Stelljes (2009): Prävention – Intervention – Konfliktlösung. Wiesbaden: VS
– Bauer, Joachim (2013): Arbeit. Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München: Blessing
– BMwfw – Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (2014): Umsetzung der 40% Frauenquote: Online:
http://wissenschaft.bmwfw.gv.at/bmwfw/wissenschaft-hochschulen/gender-und-diversitaet/gleichbehandlung-an-oesterreichischen-hochschulen-und-forschungseinrichtungen/gleichbehandlung-und-frauenfoerderung-an-den-universitaeten/umsetzung-der-40-frauenquote/, 1.5.2015

-Statistik Austria (2015): Gender Statistik. Online:
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/soziales/gender-statistik/, 1.5.2014

Führungskraft = Führung + Kraft

Viel wird heute über Führungskräfte geschrieben. In kurzen Abständen erscheinen Artikel, Analysen und Ratgeber über und für sie. Sie sind die eierlegende Wollmilchsau unserer Zeit: sie können neue KundInnen akquirieren, bestehende verwöhnen und alte bevorzugt behandeln. Sie kennen die Feinheiten von EBIT, EGT, EBITA und DB1. Sie erledigen den operativen Job einer Vollzeitkraft mit 20 Überstunden pro Woche (Dienstreisen nicht inkludiert) und haben jederzeit ein offenes Ohr für die Anliegen ihrer MitarbeiterInnen.

 

Moderne Führungskräfte = Führung ohne Kraft

 

„Führungskraft“ bedeutet gem. Duden eine „Person, die in leitender Stellung tätig ist“. Dies ist die eine Definition – die, die heute überwiegend verwendet wird. An die andere wird nur mehr selten gedacht: denn „Führungskraft“ bedeutet auch „die Kraft zur Führung“.

Diese Kraft kann man in unterschiedlichen Aspekten betrachten: die mentale Kraft, die empathische Kraft, die faktische Kraft und vor allem das eigene Kraftpotenzial gehören dazu. „Ja, eh klar, kann ich“, werden sich Führungskräfte jetzt denken. Doch ist es wirklich so klar?

Die mentale Kraft – der (rationale) Wille zur Führung: Will ich tatsächlich führen? Die Verantwortung für das Tun – und auch Nicht-Tun! – anderer Menschen übernehmen? Will ich mich auch mit Themen beschäftigen (müssen), die mich eigentlich nicht interessieren?

Die empathische Kraft – die soziale Kompetenz: Verstehe ich die Handlungsmotive anderer ohne sie zu beurteilen und ohne mich von eigenen Vorurteilen in meinen Entscheidungen leiten zu lassen? „Kann“ ich mit Menschen und „mag“ ich sie? Ohne letzteres ist’s ersteres unmöglich.

Die faktische Kraft – Wissen zu angemessenen Handlungsweisen: Kann ich Strategie und Taktik bewusst unterscheiden und optimal einsetzen? Bin ich diplomatisch genug, um auch in schwierigen Situationen keine „verbrannte Erde“ oder eine auf Jahre hinaus nicht habitable Zone zu hinterlassen? Hinter harschen Worten und überschießenden Reaktionen verbergen sich oft eigene Enttäuschungen oder Ängste.

Das eigene Kraftpotenzial – hier geht es um die wichtigste Frage: Habe ich selbst genug (innere) Kraft, um meine Zeit als Führungskraft nicht nur irgendwie – unter Ausbeutung meiner eigenen Ressourcen – zu überleben? Kann ich gleichzeitig:

  • (finanzielle) Ziele des Unternehmens erfüllen?
  • MitarbeiterInnen führen, ohne (psychische und physische) Verletzungen auf beiden Seiten verantworten zu müssen?
  • Beruf und Privatleben so verbinden, dass meine Ehe die Berufszeit überdauert und meine Kinder stolz auf mich sind, wenn sie von mir erzählen?

 

Wie gehe ich mit meiner eigenen Kraft um?

Führung erfordert – viel – eigene Kraft. Interessanterweise wird diese vorausgesetzt. Ohne zu hinterfragen, wie man sie finden, steigern, bewahren und effizient einsetzen kann. Das ist die Herausforderung, der sich Führungskräfte heute und an jedem neuen Morgen stellen müssen. Denn ohne Kraft zur Führung werden Führung und Führungskraft kraft- und ziellos.

 

Mag.a Birgitta Winkler, LL.M. (BFC Expertin)

Juristin, Rail Cargo Austria AG; Selbstständig

Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit

Im Rahmen des „NEW GENERATION Carinthia Mentoring“  fand für die Mentorinnen und Mentoren ein Workshop mit Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema „Persönliche Biografiearbeit“ in St. Georgen am Längsee statt.

Unsere BFC Vorständin Michaela Türk, MAS nutzte die Gelegenheit und interviewte Prof. Dr. Friedrich Glasl zum Thema Biografiearbeit.
Friedrich Glasl ist als Konfliktforscher und Wissenschaftler international bekannt und hochgeschätzt. Es war mir deshalb eine besondere Freude, ihn persönlich kennen zu lernen und zu erleben.
Im fachlichen Mittelpunkt des biografischen Arbeitens standen die Entwicklungsphasen nach Prof. Bernard Lievegoed und Dr. Hans von Sassen, die in Jahrsiebte eingeteilt werden. Es war sehr lehrreich, in der Kleingruppe diese Phasen mit eigenen Lebensstationen zu verknüpfen und zu reflektieren.Besonders interessant war die Darstellung der Biografien von Paul Gauguin und Gabriele Münter. Der Vergleich der Entwicklungsstufen und der lebensbedeutenden Ereignisse sowie deren Auswirkungen auf das künstlerische Werk waren spannend und aufschlussreich.

Im Anschluss an den Workshop hatte ich die Möglichkeit, mit Friedrich Glasl über den Wert und die Bedeutung der Biografiearbeit zu sprechen.

Für Friedrich Glasl ist Biografiearbeit eng mit Selbsterkenntnis verbunden, dieGrundlage für reflektiertes Handeln ist. Und die benötigt man als Berater, als Führungskraft, als Mediator etc. Es ist wichtig, mit sich selber ins Reine zu kommen, um mit anderen gut umgehen, gut arbeiten zu können. In der Biografiearbeit hat man die Möglichkeit nachzuschauen, wer man ist, woher man kommt und was man mit sich an Positivem und Negativem herumschleppt.
Anhand der Beispiele der Biografien von anderen Menschen, die etwas aus sich gemacht haben, kann man etwas für sich selber herausholen. Man kann anders auf sich selber schauen, wenn man eigenes Handeln aus der Metaperspektive betrachtet.

Bei der Biografiearbeit betrachtet man die Vergangenheit, aber nicht um diese zu erforschen, sondern um zu ergründen, was das über einen selbst aussagt, wie authentisch man ist und wie man auf das zugeht, was in der nächsten Zeit auf einen zukommt. Was bedeutet die Reflexion der Dinge, die man bisher im Leben erreicht und geschaffen hat? Was bedeutet das für die Arbeit in der Zukunft, egal was man beruflich macht?

Im Mittelpunkt der theoretischen Ausführungen standen die Entwicklungsstufen des Menschen, die sich in 7-Jahres-Phasen gliedern lassen. In jeder Phase gibt es besondere Grundbedürfnisse, Werte, Motive, Aufgaben und Fähigkeiten. Dabei ist die seelisch-geistige Entwicklung nicht an den Körper gebunden. Gelingt die Emanzipation der Seele vom Körper, dann ist es möglich, dass die seelisch-geistige Kurve stetig bergauf geht, auch wenn die körperliche Leistungsfähigkeit nachlässt.

Zu den Entwicklungsphasen gehören Sternstunden und Krisen.
Wenn Menschen im Krisenfall wissen, dass es Gesetzmäßigkeiten in der Entwicklung gibt und dass Krisen dazugehören, dann normalisiert das den eigenen Prozess, auch wenn es einem nicht erspart bleibt, sich selber damit auseinanderzusetzen. Es ist hilfreich, andere Biografien mit der eigenen zu vergleichen, um damit zu anderen Perspektiven zu gelangen.

Friedrich Glasl verweist hier auf Ähnlichkeiten im Bereich der Mediation.
Ähnlich ist es in der Mediation. Wenn Leute wissen, es gibt Konfliktmechanismen wie die verzerrte Wahrnehmung oder den Verlust der Empathie, dann ist das ein Aha-Erlebnis. Denn mit der Erkenntnis, dass man nicht total krankhaft, sondern einem normalen Ablauf im Konfliktgeschehen unterworfen ist, findet man wieder zur Selbststeuerung zurück. Und das geschieht leichter, wenn man darüber Bescheid weiß.

Es gibt eine Fülle von Bereichen, in denen das Wissen um die Lebensphasen hilfreich ist.
Beim Mentoring kann man schauen, in welcher Lebensphase sich Mentorinnen und Mentoren befinden und in welcher Lebensphase die Mentees zu finden sind. Das kann noch einmal Aufschluss über laufende Prozesse geben. Die Fragestellung für Mentorinnen und Mentoren könnte lauten: Wo treffe ich die Menschen an, die ich führe?

Es ist auch ganz spannend, wenn jüngere Führungskräfte ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führen. Um eine bessere Einschätzung zu bekommen und nicht die eigene Befindlichkeit als Führungskraft den anderen aufzudrängen, kann die Berücksichtigung der Entwicklungsqualitäten hilfreich sein. Ältere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind vielleicht im Wissen um Führungsaufgaben nicht weiter als die jüngere Führungskraft, aber in ihrer persönlichen Entwicklung können sie der jungen Führungskraft voraus sein.

Auch bei Personalentwicklungskonzepten und –überlegungen sind die Entwicklungsphasen von Bedeutung. Wie schaut eine gute Laufbahnplanung aus? Nicht nur im Sinne von mehr fachlichen Kompetenzen und mehr Verdienst, sondern bei welchen Tätigkeiten und Funktionen können welche Fähigkeiten entwickelt oder eventuell verbaut werden?

Ebenso ist der Blick auf die Entwicklungsphasen bei der „time span capacity“ und bei allen möglichen Untersuchungsergebnissen zu diesem Thema bedeutsam.
Die time-span-capacity ist die Fähigkeit, über einen bestimmten Zeitraum – z.B. ein Quartal, ein Jahr oder mehrere Jahre – verbindlich zu planen, zu disponieren und auch die Umsetzung durchzustehen und zu evaluieren. Erst dann ist eine Sache rund. Nicht gleich beim ersten Gegenwind aufzugeben und zu sagen: „Vergiss alles. Wir machen einen neuen Zehnjahresplan.“
Gerade bei den Turbulenzen des heutigen Wirtschaftslebens oder Politiklebens ist es wichtig, eine strategische Richtung nicht aus den Augen zu verlieren, sondern eine gewisse Kurssicherheit zu haben, auch wenn Zick-Zack- und Auf-und-ab-Bewegungen ein gewisses taktisches und flexibles Handeln erfordern.
Man kann nicht nur danach vorgehen, dass alle sechs Monate sowieso immer alles anders ist. Denn wozu sollte man sich da Gedanken über Identität der Firma oder über langfristige Konzepte machen?
Oft erscheint es lächerlich, wenn Wirtschaftsprognostiker alle Monate die langfristige Prognose gleich um drei oder vier Prozentpunkte auf oder ab korrigieren. Was bringt dann die langfristige Prognose, wenn nur aufgrund des Tagesgeschehens immer wieder extrapoliert wird?

Für mich war das Wochenende mit Friedrich Glasl etwas ganz Besonderes. Es war Freude im besten Sinn des Wortes, ihm zuzuhören, seine Beispiele aus dem eigenen Lebensalltag zu erfahren und an seiner großen Kenntnis in der Kunst teilhaben zu können.

Michaela Türk, MAS
BFC Vorständin

Für alle, die sich für die Entwicklungsstufen interessieren, einige Literaturempfehlungen:

Borysenko, J. (2001): Das Buch der Weiblichkeit. Der 7-Jahres-Rhythmus im Leben einer Frau. München.
Erikson, E. (1979): Identität und Lebenszyklen. Frankfurt am Main.
Lievegoed, B. (1979): Lebenskrisen – Lebenschancen. München.
Treichler, R. (1981): Die Entwicklung der Seele im Lebenslauf. Stuttgart.