Die Neue Arbeitswelt trägt Diversität in ihrer DNA

 „New Work“ nimmt Fahrt auf: Die Entwicklung in Richtung einer neuen Arbeitswelt findet seine Wurzeln in Trends, die sich über viele Jahre hinweg angekündigt haben, und erfährt einen gewaltigen Schub durch die beiden pandemischen Jahre 2020/2021. Während sich die 4D-Trends wie Digitalisierung, Diversität, Dynamisierung und Demokratisierung (Liebhart et al., 2019) in den Unternehmen je nach Reife- und Innovationsgrad bereits in unterschiedlichem Tempo zeigten, stand in den letzten beiden Jahren insbesondere das Homeoffice mit all seinen Neben- und Fernwirkungen im Fokus der öffentlichen Diskussion. „New Work“ bzw. die „Neue Arbeitswelt“ erfordert allerdings eine tiefgreifende Transformation der Art und Weise unseres Arbeitens, die weit über das Arbeiten im Homeoffice hinausreicht.

New Work beschreibt ein Zielbild, dessen konkrete Ausgestaltung für Unternehmen zu entwickeln ist. Fundamentale Prinzipien wie Selbstständigkeit, Entwicklung, Kompetenz, Sinnhaftigkeit, Bedeutsamkeit, Teilhabe (Bergmann, 2017; Schermuly, 2020; humanfy.de) bedeuten für Unternehmen einen tiefgreifenden Wandel der Organisationskultur, also der Werte, Richtlinien und Prinzipien des Miteinanders.

New Work zeigt sich beispielsweise darin, dass Mitarbeitende

  • in agilen Teams quer über bestehende Strukturen hinweg zusammenarbeiten und kollaborativ kreative und innovative Lösungen entwickeln
  • in internationalen Projekten und Teams virtuell und mit Menschen aus verschiedenen Kulturen und Nationalitäten zusammenarbeiten
  • selbstorganisiert ihre eigene Arbeitsweise in Abstimmung mit dem eigenen Team gestalten
  • ihre Lernbedürfnisse artikulieren und die eigene Entwicklung vorantreiben
  • von Führungskräften bei deren Arbeits- und Lernzielerreichung aktiv begleitet und gefördert werden
  • mit Job-spezifischen digitalen Prozessen und Systemen kompetent und selbstwirksam arbeiten
  • an für sie relevanten Entscheidungsprozesse partizipieren
  • in flachen Hierarchien oder holokratischen Strukturen sich entsprechend ihrer Potentiale einbringen
  • eine erhöhte Arbeits- und auch Lebensqualität wahrnehmen
  • usw.

Damit die beispielhaft genannten Aspekte der New Work auch tatsächlich so gelebt werden können, braucht es eine kulturelle Transformation, die es ermöglicht, die diversen Sichtweisen, Erfahrungen, Expertisen und Bedürfnisse einzubringen. Unternehmen sollten daher die Buntheit und die Vielfalt Ihrer Mitarbeitenden wahrnehmen und fördern, um die Vorteile einer diversen Belegschaft sinnvoll zu nutzen (Bendl et al, 2012).

Durch die Brille der Dimension „Age Diversity“ gesehen, gibt es vielfältige Ansatzpunkte wie New Work gefördert werden kann. Jüngere Mitarbeitende sind tendenziell auch offener in Hinblick auf hybride (digital-mobile) Arbeitswelten sowie digitalen Tools und Instrumenten, brauchen jedoch auch die wertvolle Erfahrung älterer Mitarbeitenden im Umgang mit internationalen Partner:innen, Kund:innen, Veränderungen etc.. New Work fordert und fördert das Zusammenwirken dieser verschiedenen Potential- und Wissensträger:innen. In Rollen von Mentor:innen, Coaches, „Lernbuddies“, „digitale Buddies“ wird der informelle Wissenstransfer im Unternehmen unterstützt und gleichzeitig werden die jeweiligen Mitarbeitenden sichtbarer, können sich entsprechend ihrer Potentiale einbringen und erfahren eine Wertschätzung. Das wechselseitige Verstehen ist wesentlich, denn dadurch entwickelt sich Wertschätzung und Vertrauen zwischen den Generationen zum Wohle aller und des Unternehmens.

Gender Diversity“ umfasst viele Maßnahmen für Frauen und zunehmend auch für Männer und muss in den Ansätzen deutlich innovativer werden, um New Work in der erforderlichen Diversität zu unterstützen. Top-Sharing-Tandems, in dem sich zwei Führungskräfte eine Führungsrolle teilen, oder Führung auf Teilzeitbasis, sind mutige Konzepte mit einem hohen Grad an Vertrauen und Verantwortung. Elternkarenz, Eltern- und/oder Pflegeteilzeit müssen selbstverständliche Optionen für beide Geschlechter und auch für Führungskräfte als Role Models sein. Viel stärker und mutiger als bisher sollten Mitarbeitende diesbezügliche Bedürfnisse einbringen und Entscheidungsträger:innen Gestaltungsspielräume entwickeln und ermöglichen.

Die erst 2021 in die Charta der Vielfalt (2022) aufgenommene Diversitätsdimension „Soziale Herkunft“ stellt die sozioökonomische Stellung von Menschen in der Gesellschaft und Wirtschaft in den Fokus und zeigt auf, das Einkommens- und Bildungsunterschiede sowie Netzwerkzugänge mitunter auch gepaart mit einem Migrationshintergrund einen deutlichen Unterschied an der Teilhabe an Aus-/Bildungs- sowie Erwerbsoptionen für Menschen haben. Entwicklungsbegleitung, Patenschaften, Schulungen sind hilfreich und ermöglichen andersgelagerte Begabungen und Potentiale von Menschen einzubringen. Dies können die Sprachen- und kulturelle Vielfalt sein, die hohe Belastbarkeit und eine innovative Lösungsorientierung, die das Leben von Menschen aus bildungsfernen Schichten oftmals mitsichbringen. Unternehmen müssen daher Offenheit zeigen, um nonkonforme Lebensläufe und informelle Bildungswege anzuerkennen.

New Work und Diversität fordern und fördern einander

Eine hochdynamische und komplexe Umwelt fordert eine New Work-Denkhaltung und braucht Freiraum und Gestaltungsoptionen für mutige, innovative und selbstorganisierte Ideen, Lösungen und Arbeitsweisen. Diversität, verstanden als Konzept zur Teilhabe und Wertschätzung aller Mitarbeitenden in der Organisation, braucht tolerante, wertschätzende und entscheidungsstarke Menschen. Je stärker Unternehmen fördern, was die Mitarbeitenden zur Potentialentfaltung und wirksamen Arbeiten brauchen, desto stärker entwickeln sich auch New Work Kulturen. Dann kann folgende Aussage auch tatsächlich Realität werden: „Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt“ (Allmers et al., 2022)

Über die Autorin:

FH-Prof. Dr. Ursula Liebhart ist seit 2014 Professorin für Personal und Organisation an der Fachhochschule Kärnten im Studienbereich Wirtschaft und Management und ist Studienprogrammleiterin des berufsbegleitenden Studiums „Business Management“. Sie hat zahlreiche Impulsreihen für Kärntner Industriebetriebe (drei Digital HRM Impulsreihen, NewWorkTransform Impulsreihe als stv. Leitung) geleitet. Zuvor war sie 18 Jahre am Institut für Unternehmens­führung an der Universität Klagenfurt in Forschung und Lehre tätig und ist heute noch als Beirätin des Studienzweigs HRM des Masterstudiums „Business Manager“ der M/O/T Business School der Universität Klagenfurt aktiv. An der Universität Klagenfurt selbst lehrt sie seit vielen Jahren „Diversity Management“ im Masterstudium der Betriebswirtschaft. Darüber hinaus ist sie Gründungs- und Vorstandsmitglied der People Experience Community, dem Netzwerk für Personal und Organisation in Kärnten.

Ihre Lehr- und Forschungs­schwerpunkte sind fokussiert auf das Entwickeln von Menschen und Organisationen mit den Schwerpunkten (agile) Personal- und Management­entwicklung, Mentoring und Diversity im Kontext neuer Arbeits- und Lernwelt (New Work | New Learning) sowie die Gestaltung ausgewählter Employee Experience Journeys.

E-Mail: u.liebhart@fh-kaernten.at

Literatur:

Allmers, S., Trautmann, M. & Magnussen, Ch. (2022): On the Way to New Work. Wenn Arbeit zu etwas wird, was Menschen stärkt. München: Vahlen Verlag

Bendl, R., Hanappi-Egger, E. & Hofmann, R. (2012): Diversität und Diversitätsmanagement. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG

Bergmann, F. (2017): Neue Arbeit ‒ Neue Kultur, 6. Auflage. Freiburg: Arbor.

Liebhart, U., Mödritscher, G. & Kosutnik, M. (2019): Trends, die Führungskräfte interessieren. Das 4D-Modell. Working Paper No.4, Fachhochschule Kärnten, Wirtschaft & Management. URL: www.fh-kaernten.at/unser-studienangebot/wirtschaft-management /forschung/working-paper-series/

Schermuly, C.C. (2019): New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. 2. Auflage. Freiburg: Haufe Verlag

WKO (2022): Charta der Vielfalt. URL: https://www.wko.at/site/Charta-der-Vielfalt/index.html (abgerufen am 17. Mai)